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西南航空成功要归功于它的文化，不在于任何特别的技术、装备 、市场优势定位或计划上 。
西南航空有以下成功经验可以借鉴：
首先 ，西南航空员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动 ，服务客户和改进组织 。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作 。
其次 ，在整个西南航空公司内 ，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑 ，其中有一些还得到了落实。同时 ，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪 。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱 。
第三 ，西南航空公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现了。对于任何一个公司来说 ，也许没有什么决策比决定“雇用谁 ”更重要的了 。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到 ，西南航空也没有降低它对员工的雇用标准 。
第四 ，西南航空公司各个层次都强烈支持和重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来 ，使他仅仅能够做好工作 ，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥影响，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间 、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务 。因此 ，即使培训过程也在强化强调参与、行动和服务客户的企业文化 。
最后 ，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司 ，如飞行员刚进来时的职位是一级官员 。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者 ，他们就期望在公司内能够得到提升 。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司 。因此 ，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物 ，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事 。 因此，员工招聘 、培训 、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。
所以综合来看 ，西南航空在企业文化方面 ，尤其是其中的员工高自由度参与这一点上的成功经验最值得非营利组织借鉴，当然这与其注重人才招聘与员工培养密不可分 ，都是值得借鉴的地方。
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一、千方百计见底运营成本 ，例如西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心 。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次可以继续用其结果是西南航空公司机票价格可以同长途汽车价格竞争 ，减少一切不必要的开支 。
二、航班方便快捷 ，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到 ，报到手续完成后 ，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号 。然后乘客以每30人为一组 ，号码较小的旅客先登机 。西南航空只有两种票价 ，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
三 、提高设备的利用率 ，西南航空班机从抵达目的地机场 ，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间 ，平均为15分钟 ，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件 ，再装上数量相近的邮件 ，并为飞机加油4500磅重的油料 。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成 。
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