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来源：机构之家
机构之家注意到 ，4月1日，4月1日，劳合社保险（中国）有限公司（下称“劳合社中国”）披露临时信息报告 ，涉及董事长及总经理两项核心职务调整。
报告显示 ，原董事长Christopher Mackinnon已于当日辞任，不再担任董事长及非执行董事职务。同时 ，原执行董事 、总经理孙元彪亦自同日起不再担任总经理职务 ，并转任非执行董事 。目前，公司副总经理沈孚人已获指定为临时负责人 。新任董事长及总经理人选待国家金融监督管理总局上海监管局核准任职资格后 ，另行披露。
将帅双双离任 ，副总大幅扩充
履历显示，1969年出生的原董事长Christopher Mackinnon ，自1990年入行 ，在澳洲与伦敦市场积累了超过35年的保险经验，先后任职于多家知名保险经纪公司 。2015年加入劳合社后 ，他历任劳合社澳大利亚公司总经理、亚太中东非洲区域副总监 ，2024年4月起升任该区域总监，并于同年6月担任劳合社中国董事长 。
此番去职，距离其董事长任命尚不满两年。从履历看 ，Mackinnon的定位更偏区域治理 ，而非深耕单一市场 。此番卸任中国区董事长，更像是区域分工调整下的人事归位 。
原总经理孙元彪 ，1966年生 ，早年毕业于武汉理工大学，后赴美攻读MBA ，从业超过三十年。2021年12月出任劳合社中国执行董事、总经理 ，至今年3月，历时四年有余 。在此之前 ，他曾执掌永诚保险 、华泰财险两家主体 ，履历扎实 。此番调整中，他不再担任总经理职务 ，并从执行董事转为非执行董事 ，其职务安排似乎仍留有空间。
不过，将帅同日卸任，这一人事节奏本身就颇不寻常 。考虑到孙元彪生于1966年 ，已届常规退休年龄 ，若再行“转正 ”接任董事长，任职周期难免受限 。因此 ，董事会选择空出董事长位置 ，另觅人选，从外部“空降 ”或从区域层面调任 ，或更符合长期安排。
而临时负责人沈孚人 ，1981年生，2010年加入劳合社中国 ，从法律合规条线一路走来 ，历任合规负责人 、总经理助理、副总经理 、首席合规官。她是典型的内部成长型高管，熟悉监管 、精通合规 ，如今被指定为临时负责人 ，显然是被寄予稳定局面的期待 。
人事调整不止于顶层 。春节前后，劳合社中国密集补位多位高管，均为内部擢升、调任。
2月6日 ，张翀升任副总经理 。他自2016年起担任审计责任人 ，主导审计制度体系建设，属于审计条线出身的高管 。同日 ，景晶接任审计责任人 ，她2019年加入公司，此前在普华永道服务多年 ，审计背景扎实 ，属于内部平稳接棒。
更早一些，2025年11月 ，Jean-Paul Cyr已升任副总经理 。这位外籍高管2023年1月才加入劳合社中国 ，起步于项目及治理高级经理，此后快速晋升：2025年4月起兼任区域财务负责人 ，2026年4月起又兼任区域首席财务官 、劳合社中国首席投资官及北京分公司临时负责人 。跨区职能叠加 ，速度之快，显然是总部眼中的多面手。
至此，劳合社中国高管团队共七人：临时负责人 、副总经理、首席合规官沈孚人；副总经理Jean-Paul Cyr；副总经理张翀；财务负责人何睿聪；总精算师严晓岚；董事会秘书 、总经理助理 、首席风险官钱靖江；审计责任人景晶 。
新任董事长与总经理的人选尚未公布 ，但无论是谁接任 ，都意味着这家机构在进入中国市场近二十年后，正在重新回答一个老问题：如何既接得住全球体系 ，又走稳本地步伐 。
在华二十年越做越“轻”
劳合社 ，从为船舶与货运提供保障起家，如今已是全球特殊风险保险与再保险领域绕不开的名字。它的特殊之处在于并非传统意义上的保险公司 ，而是一个由数十家辛迪加组成的保险交易市场 ，这种独特的“社团 ”形态，让其成为世界上最古老的保险组织 。
2007年 ，因中国保险法律中尚无“社团 ”主体的对应规定 ，劳合社破例在上海设立了全球首家海外全资子公司劳合社保险（中国）有限公司，以子公司形态承接再保险业务 ，2010年又将经营范围扩展至非寿险直保领域 。这是劳合社在全球范围内唯一以子公司形态运营的机构 ，某种意义上，也是这家百年老店与中国监管体系相互妥协、相互适应的产物。
然而，进入中国市场近二十年 ，劳合社中国的存在感却始终谈不上强。其业务高度依赖再保险分入 ，直保业务量极为有限，且主动避开了车险 、个人险 、信用保证保险以及互联网保险等主流赛道 。保险业务收入自2017年达到22.1亿元的峰值后 ，便一路下滑 ，近年来已萎缩至六亿元左右 。这一体量，尚不及一家中等财险公司一个月的保费。
利润层面相对平稳 ，常年维持数千万元级盈利 ，但2025年净利润仅2463万元，连续三年走下坡路 ，且为近十年来的低点 。从营收构成看 ，公司对关联方服务费收入依赖明显，2024年来自劳合社的服务费收入就达6775.7万元 ，成为支撑利润的重要来源 。
这种经营表现与劳合社中国独特的业务模式密不可分。其操作逻辑是：通过与劳合社辛迪加及其他再保险人签订年度再保险合约或转分保合约 ，将承接的原保险及再保险分入业务几乎全部“平移”出去 。反映在财务上，就是自留保费极低，已赚保费常年趋近于零 。
因此 ，按照监管标准口径 ，公司分保与转分保后的综合费用率、综合赔付率无法计算。若按分保前口径，2025年 ，其年度累计综合费用率与综合赔付率分别为44.02%与17.39% 。
某种意义上 ，劳合社中国的这二十年，是其母公司在中国市场特殊形态下生存策略的缩影 。它以全球唯一的子公司形态落地 ，以高度依赖集团内部再保安排的“轻承保 ”模式运转 ，在主流赛道的激烈竞争中主动退场，却在特殊风险的小众领域保持着专业存在。
但问题也随之而来：当核心指标持续走低 ，当净利润滑向十年低点 ，而此次将帅双双更替，高管一轮内部补位 ，这场人事变局背后 ，是否暗藏着战略意图的重新校准？
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